Neu: Qualitätssiegel „Patientensicherheit“ von der Dekra

Patientensicherheit ist in aller Munde. Das schlägt sich im neuen Patientenrechtegesetz nieder wie auch in jedem Qualitätssiegel und Zertifikat.  Die Dekra und Vivantes gehen diesen Weg konsequent weiter. Mit dem Qualitätssiegel Patientensicherheit:

http://www.aerztezeitung.de/praxis_wirtschaft/qualitaetsmanagement/article/854043/krankenhaeuser-dekra-zertifiziert-jetzt-qualitaet.html

Der Sprung vom Elfenbeinturm oder: Philosophie geht baden.

Aus ethischen Grundsätzen  alltagspraktische Regelungen ableiten … ach, wenn doch die hehre Wissenschaft den Sprung vom Elfenbeinturm in die Niederungen des täglichen Lebens häufiger so schwungvoll umsetzen könnte wie in diesem Beispiel 🙂

http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/kolumne-ordnung-bietet-impulse-a-934339.html
image

Fünf Stolpersteine im Prozessmanagement

image

Zum Start eines neuen Jahres gibt es stets gute Vorsätze. Auch in Unternehmen. Zum Beispiel diesen:
„Wir führen in 2014 Prozessmanagement ein!“
Nach ein paar Monaten folgt dann die bittere Wahrheit: Oft scheitert die Einführung von Prozessmanagement. Es geht nicht weit genug bzw. bleibt in der Design-Phase der Prozesse stecken. Woran liegt das? Machen Sie sich bewusst, welche Schwierigkeiten auftauchen können. Machen Sie sich darauf gefasst. Und dann räumen Sie diese Stolpersteine aus dem Weg.

1. Insellösungen und undurchdringliche Silos

Statt Schnittstellen zu reduzieren, entstehen häufig nur Insellösungen oder es wird darauf verzichtet, in den Teams einen Prozesseigner zu benennen. Die Folge: Es werden keine Schnittstellen abgebaut. Will man die Prozesse vom Kunden her lenken, müssen sie komplett neu aufgebaut werden. Das Gleiche gilt für die Strukturen des Unternehmens, die vertikale „Silo-Organisation“.

2. Standardlösungen statt individueller Kernprozessmodellierung

Kernprozesse müssen individuell gestaltet, dokumentiert und optimiert werden. Für Support-prozesse gilt das Prinzip der Individualität nicht. Da hier nicht Einzigartigkeit gefragt ist, können sie problemlos mit Checklisten und Standardsoftware gemanagt werden.

3. Man kann höchst effizient die falschen Ziele verfolgen

Zwar hat Prozessmanagement wie auch Lean Management viel damit zu tun, überflüssige Schnittstellen zu beseitigen. Aber damit kann man es auch übertreiben. Wird man zu effizient, werden die Prozesse wie am Fließband bearbeitet. Und wohl niemand hat bisher erlebt, dass eine Produktionsstraße sich neue zukunftsfähige Ziele setzt.

4. Isolierte Verantwortlichkeiten

Prozessmanagement und kundenorientierte Prozessgestaltung sind stets Teamarbeit. Wenn jedoch die Teammitglieder in ihren Aufgaben zu stark voneinander getrennt sind und jeder seinen Spezialbereich hat, erzeugt man den „Silo“-Gedanken auf kleinster Ebene. Es entstehen neue Schnittstellen, durch die gestörten Kommunikationsprozesse werden Irrtümer häufiger.

5. Ohne Unternehmensleitung geht es nicht

Eine interessierte Unternehmensleitung schaltet den Booster ein. Es wird schneller entschieden (auch über größere Budgets), die strategische Betrachtungsweise wird beachtet und der Chef hat natürlich die größte Durchschlagskraft.

Ihre Nicola Herbig
http://www.comunicum.de

Quellen

Osterloh, Margit; Frost, Jutta: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 5. Aufl., Wiesbaden, Gabler, 2006