Was haben Lieferanten mit Qualitätskultur zu tun?

Dies sind nur einige der Themen in der 39. Lieferung des TÜV Media-Werkes „Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen“. Sie erscheint in diesen Tagen.

Hier ein Auszug aus dem Inhalt:

Im Qualitätsmanagement geht es häufig um Prozessoptimierung – auch im Gesundheitswesen sollen Wertschöpfungs- und Support-Prozesse an den Kunden/ Patienten orientiert werden. Darum hilft es, QM umfassend aufzubauen:

  • Lieferantenauswahl und -bewertung: Eine systematische und mit der ISO 9001:2015 konforme Lieferantenauswahl und -bewertung entwickeln und einführen.
  • Integriertes Lieferantenmanagement im Krankenhauseinkauf
  • ISO 14001:2015: Was ist neu?
  • Qualitätskultur gestalten! Es reicht nicht, Strukturen und Prozesse zu optimieren, ohne die Kultur zu verändern. Dieser Leitfaden erläutert, wie das geht.
  • Klinik-Dokumente: So steuert man seine Dokumente effektiv und effizient   
  • Professionell Auditieren: Wie Sie als interner Auditor richtig zuhören und so den Auditprozess konstruktiv gestalten können.

Ihre Dr. Nicola Herbig

(Mitherausgeberin „Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen“)

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Die 38. Aktualisierung ist da: QM im Gesundheitswesen

„Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen“ vom TÜV Media Verlag – In den nächsten Tagen erscheint die neue Ausgabe – wie immer mit spannenden Qualitätsthemen.

Hier ein Auszug aus dem Inhalt:
Mit der Revision der ISO 9001 ist die weltweit gültige Norm für QM-Systeme überarbeitet worden. Einige Normforderungen sind wegfallen, neue Anforderungen aufgenommen. Hieraus ergibt sich für bestehende QM-Systeme Anpassungsbedarf.
Sie finden unsere Fachbroschüre zur überarbeiteten Norm als E-Book auf der CD.

Sie führt die Anforderungen der ISO 9001:2015 in einer übersichtlichen Tabelle auf und ordnet ihnen folgende Aspekte zu:

  • Durch welche Maßnahmen soll die Norm praktisch umgesetzt werden?
  • Welche Nachweisdokumente sind notwendig?
  • Mit welchen Kennzahlen kann die ständige Verbesserung gesteuert und dokumentiert werden?

Weitere, im QMG enthaltene relevante Artikel werden wir sukzessiv an die überarbeitete Norm anpassen.
Artikel zu weiteren relevanten Themen:

Eine Darmspiegelung ist keine Hafenrundfahrt
Ein Plädoyer, warum Marketing im Krankenhaus eben doch sehr anders, aber absolut wichtig ist.

Plötzlich Führungskraft – und nun?
Viele fühlen sich berufen – aber längst nicht alle sind auserwählt. Daher sollte die Frage der Auswahl von Führungskräften ebenso professionell und kritisch beantwortet werden wie auch die „Einarbeitung“ neuer Vorgesetzter in ihrem Verantwortungsbereich.

Unternehmensübergreifende Konfliktlösung
Spielregeln wenn‘s hakt im Austausch von Produkten und Dienstleistungen.
Hier der Link zum Werk: http://www.tuev-media.de/produkte/90714-qualitaetsmanagement-im-gesundheitswesen.php
Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen
Ihre Nicola Herbig

Das zertifizierte Umweltmanagement: mit EMAS oder ISO?

Mit EMAS, ISO 14001 und Co. können Sie Ihr Unternehmen validieren bzw. zertifizieren. Unternehmen setzen auf Wettbewerbsvorteile und Imagegewinn, die mit den Siegeln und Zertifikaten verbunden sein sollen. Aber die Frage ist: welches System einführen? Und wie aufwendig ist das?

Da streiten sich die Geister

Die einen schwören auf die ISO 14001, weil sie eingebettet in die Welt der DIN-Normen ist, andere rümpfen die Nase und halten EMAS hoch, weil es doch viel weiter geht. Wir bringen für Sie Licht in den Umweltdschungel. Ganz klar vorneweg – beide Systeme hängen inzwischen eng zusammen. Dennoch gibt es Unterschiede, die für Sie vielleicht ausschlaggebend sind bei der Entscheidung für eines der Systeme.

Die EMAS-Verordnung wurde 1995 eingeführt, dann 2001 und noch einmal 2009 überarbeitet. Schon bei der ersten Überarbeitung wurde sie an die ISO 14001 angeglichen, so dass nun beide Umweltmanagementsysteme kompatibel sind. Sie wurde auch auf alle Organisationen ausgeweitet. Nun können auch Verwaltungs- und öffentliche Einrichtungen an EMAS teilnehmen.

EMAS und ISO haben viel gemeinsam

Beide Systeme haben zunächst das gleiche Ziel: Sie wollen die Umweltverantwortung von Unternehmen, Organisationen und der Gesellschaft insgesamt hervorheben und systematisch fördern. Dazu gehört, Mitarbeiter, Kunden, Kooperationspartner und andere Stakeholder des Unternehmens dafür zu sensibilisieren. Außerdem bedeutet es, konkrete Maßnahmen einzuleiten und umzusetzen, um genau definierte Umweltziele zu erreichen.

Geltungsbereich

Während die ISO-Norm ein weltweit gültiger Standard ist, beschränkt sich die Teilnahme am Umweltmanagementsystem EMAS auf die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union und seit 2009 auch auf Drittstaaten. In vielen Bundesländern existieren Vereinbarungen mit der Wirtschaft zu Umweltschutz und Umweltmanagement. Zur Teilnahme an solch einem „Umweltpakt“ verlangen die Länder z.B. EMAS bzw. gewähren EMAS-Unternehmen besondere Vorteile.

Rechtsstatus

Beide Systeme weisen einen unterschiedlichen Rechtsstatus auf: die ISO 14001 ist weiterhin privatwirtschaftlich organisiert, während das aktuelle EMAS-System auf der EU-Verordnung 1221/2009 basiert.

Prüfverfahren

Auch bei den Verfahren zur Zertifizierung bzw. Validierung gibt es deutliche Unterschiede: Die Zertifizierung nach der ISO 14001 nehmen akkreditierte Zertifizierungsstellen vor, die EMAS-Validierung erfolgt durch einen zugelassenen Umweltgutachter und wird anschließend registriert.

Ziele

Über das Ziel, eine ständige Verbesserung des Umweltmanagementsystems, die beide Systeme verfolgen, hinaus, geht EMAS noch einen Schritt weiter. Hier wird auch die Umweltleistung des Unternehmens, also das tatsächliche Ergebnis (z. B. die Senkung von Emissionen), ins Auge gefasst.

Betrachtete Umweltaspekte

Die ISO konzentriert sich hier auf die direkten Umweltaspekte, die kontrolliert und beeinflusst werden können. EMAS wendet sich auch indirekten Umwelteinflüssen zu, bis hin zu Umweltleistungen der Lieferanten und Auftragnehmer.

Zielgruppe

Die ISO 14001 und EMAS eignen sich für je unterschiedliche Zielgruppen. Dies kann z.B. von dem Grad der Globalität des Unternehmens abhängen.

Anwendungsbereich

Nach der ISO-Norm können Sie Ihr gesamtes Unternehmen zertifizieren lassen. Die EMAS-Validierung dagegen bezieht sich nur auf einen Standort oder Betrieb innerhalb einer Organisation.

Nachweis der Teilnahme

Das ISO-zertifizierte Unternehmen erhält ein Zertifikat. Die EMAS-validierte Organisation darf mit dem EMAS-Logo werben, auf der Homepage oder auf Briefpapier darf es abgebildet werden. Zusätzlich wird diese Validierung in das deutsche oder europäische EMAS-Register eingetragen.

Öffentlichkeit informieren

Wenn es um die öffentliche Kommunikation geht, unterscheiden sich die beiden Systeme sehr. Mit der ISO 14001 bleibt es Ihnen überlassen, ob und wie intensiv Sie die Öffentlichkeit an Ihrer Umweltpolitik teilhaben lassen möchten. Sie können das in Ihre normale Unternehmenskommunikation integrieren. EMAS verpflichtet Sie, alle drei Jahre eine Umwelterklärung zu veröffentlichen.

Mitarbeiter involvieren

Einen großen Unterschied zwischen den Umweltmanagementsystemen (UMS) EMAS und ISO 14001 finden Sie bei der Frage nach der Mitarbeiterbeteiligung. Diese wird von der ISO-Norm nur empfohlen, bei EMAS ist sie direkter Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

  ISO 14001 EMAS
Ziel Kontinuierliche Verbesserung der UMS Kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung und des UMS
Basis Internationaler Standard DIN EN ISO 14001,
ohne Rechtscharakter,
erste internationale Zertifizierungen 1996
Öffentlich-rechtliche Grundlage als europäische Verordnung (EG) Nr. 1221/2009
Umsetzung in Deutschland durch Umweltauditgesetz
Erste europ. Registrierungen 1995, heute weltweite Teilnahme möglich
Teilnahme Handel, Dienstleister und Industrie Alle Organisationen, die ihre Umweltleistung verbessern wollen
Anforderungen UMS einführen, dokumentieren, verwirklichen, aufrechterhalten und ständig verbessern:

  • Umweltpolitik
  • Planung inkl. bedeutende Umweltaspekte bestimmen, geltende rechtliche Verpflichtungen ermitteln
  • und zugänglich haben, Ziele setzen und zugehörige Programme aufstellen
  • Verwirklichung und Betrieb des UMS sicherstellen, Qualifizierung von verantwortlichen Personen,
  • interne Kommunikation
  • Dokumentation und Aufzeichnungen regeln
  • Verfahren und Abläufe planen
  • Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr festlegen
  • Überprüfung, Messung, Korrekturen, Vorbeugemaßnahmen und interne Audits
  • Managementbewertung
Zusätzlich zu den Anforderungen der ISO 14001 fordert EMAS:

  • Umweltprüfung: erstmalige umfassende Untersuchung des Ist-Zustandes im Zusammenhang mit den Tätigkeiten, Produkten und Dienstleistungen
  • Nachweis der Einhaltung geltender Rechtsvorschriften und Genehmigungen
  • kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung
  • Mitarbeiterbeteiligung durch Einbeziehung in den Prozess der kontinuierlichen
  • Verbesserung und Information der Beschäftigten
  • externe Kommunikation mit der Öffentlichkeit, interessierten Kreisen,
  • Kunden usw.
  • regelmäßige Bereitstellung von Umweltinformationen (Umwelterklärung)
Prüfsystem Privatwirtschaftlich Hoheitlich
Prüfverfahren Zertifizierung Validierung und Registrierung
Nachweis des Systems Zertifikat Eintrag ins Register, Teilnahme-Logo
Einstieg in das System Über Einrichtung des gesamten auditierbaren Systems Über die erste Umweltprüfung
Systemgrenzen Organisationseinheit Ganze Organisation
Produktbetrachtung Fester Bestandteil des Systems Fester Bestandteil des Systems
Öffentlichkeit Veröffentlichung der Umweltpolitik Pflicht zur Veröffentlichung der Umwelterklärung sowie Werbung mit dem EMAS-Logo

Zuerst ISO, dann EMAS?

Wenn Sie anstreben, Ihr Unternehmen nach der ISO 14001 zertifizieren oder nach der EMAS-Verordnung validieren zu lassen, müssen Sie auf jeden Fall die Normforderungen erfüllen. Für die EMAS-Validierung müssen sie darüber hinaus noch weitere Anforderungen erfüllen.

  • Erstellen und Validieren Sie die Umwelterklärung mit Kennzahlen.
  • Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit ein.
  • Führen Sie vor der ersten Validierung eine Umweltprüfung durch, also ein Audit, das Sie dokumentieren.
  • Das Umweltaudit und das Umweltmanagementsystem müssen sich an der Umweltleistung orientieren.
  • Beachten Sie: der Umweltgutachter nimmt die echte Umweltleistung in den Blick.
  • Wenn der Umweltgutachter Verstöße gegen Rechtsvorschriften feststellt, wird er die Umwelterklärung nicht für gültig erklären.
  • Nach dem Validierungsaudit durch den Umweltgutachter werden die zuständigen Behörden um eine Stellungnahme zur beantragten Validierung gebeten
Ihre Nicola Herbig
http://www.comunicum.de

Die Wogen glätten mit Mediation – Tipps für den Qualitäter

Mediation

Qualitätsmanager finden in ihrer Arbeit Konflikte – decken sie auf oder lösen sie sogar aus. Was tun, wenn sich die Gemüter im Review-Meeting erhitzt haben, auf einmal zwei Fronten aufeinanderprallen und nichts mehr geht?  Dann hilft nur noch Mediation, um danach die anstehenden Themen wieder sachlich betrachten zu können.

Mediation in 6 Schritten

Eine strukturierte Mediation führen Sie in sechs Schritten durch, von denen der erste ist, die Basis der Mediation festzulegen.

1. Schritt: Compliance

Sorgen Sie zunächst dafür, dass ein stabiler Kontakt zwischen Ihnen als Mediator und den Parteien entsteht und erläutern Sie das Verfahren der Mediation. Am Ende dieses ersten Schrittes steht der einstimmige Beschluss, die Mediation durchzuführen.

2. Schritt: Strittige Fragen

Nun wird es inhaltlich. Beide Seiten stellen den Konflikt aus ihrer Sicht dar. Vor allem aber sollten Sie hier nach Aspekten suchen, die durch Entscheidungen festgelegt werden können. Auf diese Art systematisieren Sie das Thema und die strittigen Fragen.

3. Schritt: Konfliktfelder

Von den Problemfeldern leiten Sie jeweils zu den dahinterstehenden Interessen weiter, um die Bedürfnisse der Konfliktpartner zu verdeutlichen. D.h., jetzt haben Sie den Blick nach vorne gerichtet. An die Stelle von Beschwerden sollen jetzt erreichbare Ziele treten.

4. Schritt: Problemlösung

Hier steht die Problemlösung im Vordergrund. Sammeln Sie mit den Beteiligten verschiedene Lösungsideen, bewerten Sie sie und gleichen Sie sie mit den ermittelten Bedürfnissen ab. Zusammen soll die beste Lösung ausgewählt und entwickelt werden. Protokollieren Sie das Erreichte.

5. Schritt: Vertrag

Aus dem Protokoll wird nun ein Vertrag generiert, den die Parteien miteinander abschließen. Der Vertragsentwurf sollte rechtlich geprüft werden bzw. im Zweifelsfall von Juristen ausgearbeitet werden.

6. Schritt: Umsetzung

Nach einer definierten Zeit treten Sie zu den Konfliktparteien erneut in Kontakt um zu prüfen, ob die vereinbarten Maßnahmen tatsächlich zur Lösung des Konflikts geführt haben. Wenn nötig, korrigieren Sie, steuern Sie nach. Im schlimmsten Fall muss neu verhandelt werden.

 Ihre Nicola Herbig
http://www.comunicum.de

Quelle: Heinrich, Petra: Was der Qualitätsmanager vom Konfliktmanagement wissen sollte, in: Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen, TÜV Media Verlag, 10.Akt.

Konfliktmanagement – Sand im Getriebe mit Aussicht auf Erfolg

 

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Konflikte im Betrieb kosten Geld – schon deshalb wollen Sie sie vermeiden. Aber Konflikte bergen auch Chancen: sie geben Hinweise auf Missstände und bewirken positive Veränderungen. Wichtig ist, dass der Sand aus dem Getriebe kommt. Und dass sich die Konflikte für Ihr Unternehmen auszahlen.

Qualitätssteigerung und Kostensenkung

Stabile Prozesse mit reibungslosen Schnittstellen, permanente Optimierungszyklen in den Kernprozessen und klare Abstimmungen mit den externen und internen Lieferanten (Quality Gates) erhalten Sie nur, wenn Ihr Betrieb konstruktiv mit Konflikten umgeht.

Qualitätsmanager im Konfliktmanagement

Qualitätsmanager agieren häufig in einem konfliktreichen Umfeld. Oft sind sie als Schlichter oder Vermittler gefragt, zum Beispiel, wenn Sie Schnittstellenprobleme mit den beteiligten Parteien analysieren und optimieren wollen.

Konflikte erkennen

Der erste wichtige Schritt ist, Konflikte, die sich auf die Organisationen auswirken, als solche zu identifizieren. Sie äußern sich deutlich in einem veränderten Verhalten der Beteiligten. Verschiedene Konfliktsignale sind typisch.

Konfliktsignale

  • Aggressivität und Feindseligkeit
  • Desinteresse
  • Ablehnung und Widerstand
  • Uneinsichtigkeit und Sturheit
  • Flucht
  • Überkonformität

Sonderfall Mobbing

Verschärfter Leistungsdruck und Konkurrenz zwischen Betrieben und Niederlassungen/Abteilungen begünstigen Mobbing am Arbeitsplatz. Es entsteht eine konfliktbelastete Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw. unter Kollegen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist, von anderen systematisch über einen längeren Zeitraum hinweg attackiert wird und dies als Diskriminierung empfindet.

Konflikte sind nicht böse

Während man früher danach strebte, in den Unternehmen aufkeimende Konflikte möglichst unauffällig zu beseitigen, setzt sich heute mehr und mehr ein neues Konfliktverständnis durch. Konflikte ermöglichen es, Unterschiede und Vielfalt zu erkennen und schaffen unter den Gleichdenkenden eine neue Gemeinschaft.

Konfliktmanagement ebnet den Weg

Im Unternehmen setzen Sie Konfliktmanagement sinnvoll ein, um hemmende Bereiche zu erkennen, die der kontinuierliche Verbesserung Ihrer wertschöpfenden Prozesse im Wege stehen. In dieser Form unterstützt das Konfliktmanagement die Umsetzung Ihrer Unternehmensziele.

Dies ist nicht ganz trivial: Die genannten Hemmnisse als lösbare Konflikte zu interpretieren, wird durch Betriebsblindheit und Gewohnheiten oft verhindert.

Konfliktlösung

Am nachhaltigsten ist es, einen Konflikt zu lösen, indem man einen Konsens herstellt. Das bedeutet, dass alle Beteiligten die Konfliktlösung befürworten und darin übereinstimmen, dass die Lösung des Konflikts die Unternehmensziele unterstützt. Die Methoden der Konfliktlösung müssen dann folgende Voraussetzungen erfüllen:

Voraussetzungen der Konfliktlösung

  • Die Konfliktpartner agieren selbstverantwortlich
  • Das Verfahren ist freiwillig
  • Das Verfahren ist vertraulich
  • Die Lösung ist zukunftsorientiert und
  • Die Lösung wird als Lösung akzeptiert.

Dies sind die entscheidenden Merkmale des Mediationsverfahrens als Verhandlungsmethode zwischen Konfliktparteien in Gegenwart eines unparteiischen Mediators, der das Gespräch nach einem strukturierten Verfahren leitet.

Wie man eine Mediation durchführt, erzähle ich Ihnen in einem unserer nächsten Blogartikel.

Quelle: Heinrich, Petra: Was der Qualitätsmanager vom Konfliktmanagement wissen sollte, in: Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen, TÜV Media Verlag, 10.Akt.

Fünf Stolpersteine im Prozessmanagement

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Zum Start eines neuen Jahres gibt es stets gute Vorsätze. Auch in Unternehmen. Zum Beispiel diesen:
„Wir führen in 2014 Prozessmanagement ein!“
Nach ein paar Monaten folgt dann die bittere Wahrheit: Oft scheitert die Einführung von Prozessmanagement. Es geht nicht weit genug bzw. bleibt in der Design-Phase der Prozesse stecken. Woran liegt das? Machen Sie sich bewusst, welche Schwierigkeiten auftauchen können. Machen Sie sich darauf gefasst. Und dann räumen Sie diese Stolpersteine aus dem Weg.

1. Insellösungen und undurchdringliche Silos

Statt Schnittstellen zu reduzieren, entstehen häufig nur Insellösungen oder es wird darauf verzichtet, in den Teams einen Prozesseigner zu benennen. Die Folge: Es werden keine Schnittstellen abgebaut. Will man die Prozesse vom Kunden her lenken, müssen sie komplett neu aufgebaut werden. Das Gleiche gilt für die Strukturen des Unternehmens, die vertikale „Silo-Organisation“.

2. Standardlösungen statt individueller Kernprozessmodellierung

Kernprozesse müssen individuell gestaltet, dokumentiert und optimiert werden. Für Support-prozesse gilt das Prinzip der Individualität nicht. Da hier nicht Einzigartigkeit gefragt ist, können sie problemlos mit Checklisten und Standardsoftware gemanagt werden.

3. Man kann höchst effizient die falschen Ziele verfolgen

Zwar hat Prozessmanagement wie auch Lean Management viel damit zu tun, überflüssige Schnittstellen zu beseitigen. Aber damit kann man es auch übertreiben. Wird man zu effizient, werden die Prozesse wie am Fließband bearbeitet. Und wohl niemand hat bisher erlebt, dass eine Produktionsstraße sich neue zukunftsfähige Ziele setzt.

4. Isolierte Verantwortlichkeiten

Prozessmanagement und kundenorientierte Prozessgestaltung sind stets Teamarbeit. Wenn jedoch die Teammitglieder in ihren Aufgaben zu stark voneinander getrennt sind und jeder seinen Spezialbereich hat, erzeugt man den „Silo“-Gedanken auf kleinster Ebene. Es entstehen neue Schnittstellen, durch die gestörten Kommunikationsprozesse werden Irrtümer häufiger.

5. Ohne Unternehmensleitung geht es nicht

Eine interessierte Unternehmensleitung schaltet den Booster ein. Es wird schneller entschieden (auch über größere Budgets), die strategische Betrachtungsweise wird beachtet und der Chef hat natürlich die größte Durchschlagskraft.

Ihre Nicola Herbig
http://www.comunicum.de

Quellen

Osterloh, Margit; Frost, Jutta: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 5. Aufl., Wiesbaden, Gabler, 2006

Bessere Prozesse mit der FMEA

Alle sprechen über Prozesse. Auch in Unternehmen, in denen andere Themen der Business Excellence nur mit viel Überzeugungsarbeit an den Start gebracht werden können, wissen alle: Prozesse sind wichtig. Oder besser: Es ist wichtig, sie zu managen. Aber wie geht das? Mit der FMEA ganz leicht.

Prozessmanagement macht schlank. Aber ist das genug?

Inzwischen sind die Ideen des Business Reengineerings ein alter Hut. Bahnbrechend waren drei Grundideen, die im Business Reengineering neu verknüpft wurden: das Unternehmen durch Prozesse zu strukturieren (structure follows process), die Arbeit in verschiedenen Prozessvarianten zu segmentieren und die Wissensressourcen für die Mitarbeiter informationell zu vernetzen. So sollte die Bearbeitung rundum kundenorientiert gestaltet werden.

Schlank, aber auch dynamisch!

Wer nur rationalisiert und abspeckt, wird schlank, aber nicht dynamisch.
Dynamische Kernkompetenzen – der Begriff ist sprechender als die Termini „Alleinstellungs-merkmal“ oder „Unique Selling Proposition (USP)“ – sind im Unternehmen verankert, wenn ihre Ressourcen
• schwer imitierbar (z.B. durch Benchmarking),
• schwer ersetzbar (z.B. durch Outsourcing),
• auf neue Produkte und Märkte übertragbar sind und
• einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, der vom Kunden honoriert wird.
Das Ziel ist, Kundenbedürfnisse zu erkennen, die die Kunden heute noch gar nicht haben. Nur so kann das Unternehmen den Kunden immer neue Leistungen anbieten. Das Prozessmanagement muss also dafür sorgen, dass immer neue Kernkompetenzen hervorgebracht werden.

4 Schritte zum Prozessmanagement

1. Schritt: Die Analyse – was gibt es schon?

Oft stellt sich bei der Analyse der Prozessdarstellungen heraus, dass die Dokumentationen im Alltagsgeschäft nur unzureichend angepasst wurden. Sinnvoll ist, ein Team aus den wichtigsten Bereichen zusammenzustellen und sie in der Dokumentation von Prozessen zu schulen.

2. Schritt: Die Messung der Kernprozesse

Recht bald rückt das Thema „Kennzahlen“ in den Fokus, denn wenn man Prozesse kennt, möchte man wissen, was sie kosten. Und dafür muss man sie messen.

Als Nächstes werden Sollwerte festgelegt, um die Prozessschritte zeitlich zu straffen.
Die Kernprozesse sind durch die Verantwortlichen zu benennen, da die Effizienz am größten ist, wenn man zuerst diese optimiert. Und dann messen Sie.

3. Schritt: Die FMEA im Prozess-Review

Wenn Sie gemessen haben, kommt der wichtigste Schritt: die Interpretation und Umsetzung der Zahlen in Maßnahmen.
Hierzu lädt der Prozesseigner 5 bis 8 Vertreter des Teams zu einem Termin von zwei Stunden Länge ein. Ziel ist, mindestens einmal jährlich die Kernprozesse einem Review zu unterziehen. Auf dem Tabellenblatt „Matrix“ dokumentiert werden folgende Aspekte:

1. Stand des Prozesses (War etwas Besonderes im vergangenen Jahr, hat sich der Prozess geändert?)

2. Was ist gut gelaufen? (gesondert dokumentieren)

3. Was ist schlecht gelaufen (Eintrag in die Spalte „Verbesserungspotenziale“ der Maß-nahmen-Matrix)

4. Welche Folgen hatten die Fehler für die Prozessqualität?

5. Gemeinsame Bewertung des Fehlers (Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens)

6. Priorisierung der Fehler: nur die 3 mit den höchsten Relevanzzahlwerten werden weiter bearbeitet, da hier der Einsatz von Maßnahmen die größten positiven Effekte auf den Prozess erzielen werden.

An dieser Stelle sind in der Regel zwei Stunden vorbei. Es empfiehlt sich, einen Folgetermin zu vereinbaren, der zeitlich nicht zu weit entfernt liegen sollte. Es werden dann folgende Aspekte festgelegt:

7. Welche Ursachen hatten die Fehler?

8. Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden?

9. Welche Wirkung wird die Maßnahme haben (erneute Festlegung der Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens); je nach Höhe der Differenz zwischen erster Relevanzzahl und zweiter Relevanzzahl wird die Maßnahme dann beschlossen oder verworfen.

10. Festlegung der nächsten Schritte

11. Festlegung der Verantwortlichen für die Maßnahme

12. Festlegung des Zeitraums bis zur Umsetzung der Maßnahme

Der Prozesseigner wird die Umsetzung kontrollieren. Spätestens im nächsten Prozess-Review ein Jahr später wird auffallen, ob die Maßnahme umgesetzt wurde und mit welchem Erfolg. Idealerweise können dann weitere Schwachstellen im Prozess in den Fokus genommen werden.

4. Schritt: Schnittstellen glätten

Immer wieder gibt es Prozesse, die nicht unter der alleinigen Hoheit einer Abteilung liegen. Man ist angewiesen auf einen Input in den Prozess, z.B. wenn es sich um Datenmaterial handelt. Weisen Sie Zuarbeit zurück, wenn sie stark fehlerhaft ist. Definieren Sie Quality Gates.  Aber das ist ein anderes Thema …