Alle sprechen über Prozesse. Auch in Unternehmen, in denen andere Themen der Business Excellence nur mit viel Überzeugungsarbeit an den Start gebracht werden können, wissen alle: Prozesse sind wichtig. Oder besser: Es ist wichtig, sie zu managen. Aber wie geht das? Mit der FMEA ganz leicht.

Prozessmanagement macht schlank. Aber ist das genug?

Inzwischen sind die Ideen des Business Reengineerings ein alter Hut. Bahnbrechend waren drei Grundideen, die im Business Reengineering neu verknüpft wurden: das Unternehmen durch Prozesse zu strukturieren (structure follows process), die Arbeit in verschiedenen Prozessvarianten zu segmentieren und die Wissensressourcen für die Mitarbeiter informationell zu vernetzen. So sollte die Bearbeitung rundum kundenorientiert gestaltet werden.

Schlank, aber auch dynamisch!

Wer nur rationalisiert und abspeckt, wird schlank, aber nicht dynamisch.
Dynamische Kernkompetenzen – der Begriff ist sprechender als die Termini „Alleinstellungs-merkmal“ oder „Unique Selling Proposition (USP)“ – sind im Unternehmen verankert, wenn ihre Ressourcen
• schwer imitierbar (z.B. durch Benchmarking),
• schwer ersetzbar (z.B. durch Outsourcing),
• auf neue Produkte und Märkte übertragbar sind und
• einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, der vom Kunden honoriert wird.
Das Ziel ist, Kundenbedürfnisse zu erkennen, die die Kunden heute noch gar nicht haben. Nur so kann das Unternehmen den Kunden immer neue Leistungen anbieten. Das Prozessmanagement muss also dafür sorgen, dass immer neue Kernkompetenzen hervorgebracht werden.

4 Schritte zum Prozessmanagement

1. Schritt: Die Analyse – was gibt es schon?

Oft stellt sich bei der Analyse der Prozessdarstellungen heraus, dass die Dokumentationen im Alltagsgeschäft nur unzureichend angepasst wurden. Sinnvoll ist, ein Team aus den wichtigsten Bereichen zusammenzustellen und sie in der Dokumentation von Prozessen zu schulen.

2. Schritt: Die Messung der Kernprozesse

Recht bald rückt das Thema „Kennzahlen“ in den Fokus, denn wenn man Prozesse kennt, möchte man wissen, was sie kosten. Und dafür muss man sie messen.

Als Nächstes werden Sollwerte festgelegt, um die Prozessschritte zeitlich zu straffen.
Die Kernprozesse sind durch die Verantwortlichen zu benennen, da die Effizienz am größten ist, wenn man zuerst diese optimiert. Und dann messen Sie.

3. Schritt: Die FMEA im Prozess-Review

Wenn Sie gemessen haben, kommt der wichtigste Schritt: die Interpretation und Umsetzung der Zahlen in Maßnahmen.
Hierzu lädt der Prozesseigner 5 bis 8 Vertreter des Teams zu einem Termin von zwei Stunden Länge ein. Ziel ist, mindestens einmal jährlich die Kernprozesse einem Review zu unterziehen. Auf dem Tabellenblatt „Matrix“ dokumentiert werden folgende Aspekte:

1. Stand des Prozesses (War etwas Besonderes im vergangenen Jahr, hat sich der Prozess geändert?)

2. Was ist gut gelaufen? (gesondert dokumentieren)

3. Was ist schlecht gelaufen (Eintrag in die Spalte „Verbesserungspotenziale“ der Maß-nahmen-Matrix)

4. Welche Folgen hatten die Fehler für die Prozessqualität?

5. Gemeinsame Bewertung des Fehlers (Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens)

6. Priorisierung der Fehler: nur die 3 mit den höchsten Relevanzzahlwerten werden weiter bearbeitet, da hier der Einsatz von Maßnahmen die größten positiven Effekte auf den Prozess erzielen werden.

An dieser Stelle sind in der Regel zwei Stunden vorbei. Es empfiehlt sich, einen Folgetermin zu vereinbaren, der zeitlich nicht zu weit entfernt liegen sollte. Es werden dann folgende Aspekte festgelegt:

7. Welche Ursachen hatten die Fehler?

8. Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden?

9. Welche Wirkung wird die Maßnahme haben (erneute Festlegung der Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens); je nach Höhe der Differenz zwischen erster Relevanzzahl und zweiter Relevanzzahl wird die Maßnahme dann beschlossen oder verworfen.

10. Festlegung der nächsten Schritte

11. Festlegung der Verantwortlichen für die Maßnahme

12. Festlegung des Zeitraums bis zur Umsetzung der Maßnahme

Der Prozesseigner wird die Umsetzung kontrollieren. Spätestens im nächsten Prozess-Review ein Jahr später wird auffallen, ob die Maßnahme umgesetzt wurde und mit welchem Erfolg. Idealerweise können dann weitere Schwachstellen im Prozess in den Fokus genommen werden.

4. Schritt: Schnittstellen glätten

Immer wieder gibt es Prozesse, die nicht unter der alleinigen Hoheit einer Abteilung liegen. Man ist angewiesen auf einen Input in den Prozess, z.B. wenn es sich um Datenmaterial handelt. Weisen Sie Zuarbeit zurück, wenn sie stark fehlerhaft ist. Definieren Sie Quality Gates.  Aber das ist ein anderes Thema …