Fünf Stolpersteine im Prozessmanagement

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Zum Start eines neuen Jahres gibt es stets gute Vorsätze. Auch in Unternehmen. Zum Beispiel diesen:
„Wir führen in 2014 Prozessmanagement ein!“
Nach ein paar Monaten folgt dann die bittere Wahrheit: Oft scheitert die Einführung von Prozessmanagement. Es geht nicht weit genug bzw. bleibt in der Design-Phase der Prozesse stecken. Woran liegt das? Machen Sie sich bewusst, welche Schwierigkeiten auftauchen können. Machen Sie sich darauf gefasst. Und dann räumen Sie diese Stolpersteine aus dem Weg.

1. Insellösungen und undurchdringliche Silos

Statt Schnittstellen zu reduzieren, entstehen häufig nur Insellösungen oder es wird darauf verzichtet, in den Teams einen Prozesseigner zu benennen. Die Folge: Es werden keine Schnittstellen abgebaut. Will man die Prozesse vom Kunden her lenken, müssen sie komplett neu aufgebaut werden. Das Gleiche gilt für die Strukturen des Unternehmens, die vertikale „Silo-Organisation“.

2. Standardlösungen statt individueller Kernprozessmodellierung

Kernprozesse müssen individuell gestaltet, dokumentiert und optimiert werden. Für Support-prozesse gilt das Prinzip der Individualität nicht. Da hier nicht Einzigartigkeit gefragt ist, können sie problemlos mit Checklisten und Standardsoftware gemanagt werden.

3. Man kann höchst effizient die falschen Ziele verfolgen

Zwar hat Prozessmanagement wie auch Lean Management viel damit zu tun, überflüssige Schnittstellen zu beseitigen. Aber damit kann man es auch übertreiben. Wird man zu effizient, werden die Prozesse wie am Fließband bearbeitet. Und wohl niemand hat bisher erlebt, dass eine Produktionsstraße sich neue zukunftsfähige Ziele setzt.

4. Isolierte Verantwortlichkeiten

Prozessmanagement und kundenorientierte Prozessgestaltung sind stets Teamarbeit. Wenn jedoch die Teammitglieder in ihren Aufgaben zu stark voneinander getrennt sind und jeder seinen Spezialbereich hat, erzeugt man den „Silo“-Gedanken auf kleinster Ebene. Es entstehen neue Schnittstellen, durch die gestörten Kommunikationsprozesse werden Irrtümer häufiger.

5. Ohne Unternehmensleitung geht es nicht

Eine interessierte Unternehmensleitung schaltet den Booster ein. Es wird schneller entschieden (auch über größere Budgets), die strategische Betrachtungsweise wird beachtet und der Chef hat natürlich die größte Durchschlagskraft.

Ihre Nicola Herbig
http://www.comunicum.de

Quellen

Osterloh, Margit; Frost, Jutta: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 5. Aufl., Wiesbaden, Gabler, 2006

Der Weihnachtsmann und das Marketing

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… oder: wo ist Rudolph?
Es wird Zeit für die Wahrheit: der Weihnachtsmann wurde NICHT von Coca Cola erfunden! Er ist viel älter und stammt: von einem Deutschen aus Landau!
Alles andere ist ein Riesen-Marketing-Trick des Weltkonzerns. Deshalb gibts bei Coca Cola auch keinen Schlitten und keinen Rudolph!
Lesen Sie hier die ganze Wahrheit.

Comunicum wünscht Fröhliche Weihnachten!!!

http://m.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/a-939752.html#spRedirectedFrom=www

Ein Spiel wirbt mehr als 1.000 Worte!

Das war uns eigentlich schon immer klar. Dann haben wir Ernst gemacht … ganz spielerisch und sind sehr stolz auf …

unser erstes Spiel! Fertig produziert und als hochpotentes Marketing-Instrument auf dem Markt: BOBO!

Seit etwa anderthalb Jahren beschäftigen wir uns mit der Entwicklung von Spielen, die als Werbemedien eingesetzt werden – wie Anzeigen, Flyer, Spots. Nur eben aufmerksamkeitsstärker, länger wirkend, hochwertiger, inhaltsdichter, meist sogar preiswerter. Kurz: effektiver.

Zum einen handelt es sich da um firmen-individuelle Spiele: ein Problem – eine maßgeschneiderte Lösung. Egal, ob es sich um Kundengewinnung oder -bindung, um Produkteinführung oder Imagesteigerung, um Wissensmanagement oder Mitarbeitermotivation handelt. Hier sind wir in verschiedenen Projekten tätig (von denen wir sicherlich später noch berichten werden).

Zum anderen aber kreieren wir auch Spiele, die für viele Unternehmen unterschiedlichster Branchen ein echtes Plus sein können. Das erste davon hat nun das Licht der Welt erblickt: „BOBO – Best of Bocholt“ ist ein neuartiges Stadtspiel, wiegt gut 600 g, schläft nachts durch und ist der ganze Stolz seiner Eltern!

An dieser Stelle danken wir unter anderem auch der Hebamme, jenem Hersteller, der auch für Ravensburger, Kosmos & Co. produziert … was man durchaus sieht … in ein paar Tagen sehen Sie mehr!

Ihr Michael Jakoby
http://www.com-play.de

Effizienz in der Kommunikation oder: Wenn der Chef das Mailen lässt …

Die vielen E-Mails am Tag rauben Ihnen Arbeitszeit? Erhöhen sie einfach Ihre Effizienz: Schreiben Sie weniger E-Mails! Ein simpler Trick, der in manchem Unternehmen schon funktioniert hat. Das Wichtige daran: der Chef muss es vormachen.
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http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/effiziente-kommunikation-e-mail-flut-eindaemmen-a-922634.html

Bessere Prozesse mit der FMEA

Alle sprechen über Prozesse. Auch in Unternehmen, in denen andere Themen der Business Excellence nur mit viel Überzeugungsarbeit an den Start gebracht werden können, wissen alle: Prozesse sind wichtig. Oder besser: Es ist wichtig, sie zu managen. Aber wie geht das? Mit der FMEA ganz leicht.

Prozessmanagement macht schlank. Aber ist das genug?

Inzwischen sind die Ideen des Business Reengineerings ein alter Hut. Bahnbrechend waren drei Grundideen, die im Business Reengineering neu verknüpft wurden: das Unternehmen durch Prozesse zu strukturieren (structure follows process), die Arbeit in verschiedenen Prozessvarianten zu segmentieren und die Wissensressourcen für die Mitarbeiter informationell zu vernetzen. So sollte die Bearbeitung rundum kundenorientiert gestaltet werden.

Schlank, aber auch dynamisch!

Wer nur rationalisiert und abspeckt, wird schlank, aber nicht dynamisch.
Dynamische Kernkompetenzen – der Begriff ist sprechender als die Termini „Alleinstellungs-merkmal“ oder „Unique Selling Proposition (USP)“ – sind im Unternehmen verankert, wenn ihre Ressourcen
• schwer imitierbar (z.B. durch Benchmarking),
• schwer ersetzbar (z.B. durch Outsourcing),
• auf neue Produkte und Märkte übertragbar sind und
• einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, der vom Kunden honoriert wird.
Das Ziel ist, Kundenbedürfnisse zu erkennen, die die Kunden heute noch gar nicht haben. Nur so kann das Unternehmen den Kunden immer neue Leistungen anbieten. Das Prozessmanagement muss also dafür sorgen, dass immer neue Kernkompetenzen hervorgebracht werden.

4 Schritte zum Prozessmanagement

1. Schritt: Die Analyse – was gibt es schon?

Oft stellt sich bei der Analyse der Prozessdarstellungen heraus, dass die Dokumentationen im Alltagsgeschäft nur unzureichend angepasst wurden. Sinnvoll ist, ein Team aus den wichtigsten Bereichen zusammenzustellen und sie in der Dokumentation von Prozessen zu schulen.

2. Schritt: Die Messung der Kernprozesse

Recht bald rückt das Thema „Kennzahlen“ in den Fokus, denn wenn man Prozesse kennt, möchte man wissen, was sie kosten. Und dafür muss man sie messen.

Als Nächstes werden Sollwerte festgelegt, um die Prozessschritte zeitlich zu straffen.
Die Kernprozesse sind durch die Verantwortlichen zu benennen, da die Effizienz am größten ist, wenn man zuerst diese optimiert. Und dann messen Sie.

3. Schritt: Die FMEA im Prozess-Review

Wenn Sie gemessen haben, kommt der wichtigste Schritt: die Interpretation und Umsetzung der Zahlen in Maßnahmen.
Hierzu lädt der Prozesseigner 5 bis 8 Vertreter des Teams zu einem Termin von zwei Stunden Länge ein. Ziel ist, mindestens einmal jährlich die Kernprozesse einem Review zu unterziehen. Auf dem Tabellenblatt „Matrix“ dokumentiert werden folgende Aspekte:

1. Stand des Prozesses (War etwas Besonderes im vergangenen Jahr, hat sich der Prozess geändert?)

2. Was ist gut gelaufen? (gesondert dokumentieren)

3. Was ist schlecht gelaufen (Eintrag in die Spalte „Verbesserungspotenziale“ der Maß-nahmen-Matrix)

4. Welche Folgen hatten die Fehler für die Prozessqualität?

5. Gemeinsame Bewertung des Fehlers (Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens)

6. Priorisierung der Fehler: nur die 3 mit den höchsten Relevanzzahlwerten werden weiter bearbeitet, da hier der Einsatz von Maßnahmen die größten positiven Effekte auf den Prozess erzielen werden.

An dieser Stelle sind in der Regel zwei Stunden vorbei. Es empfiehlt sich, einen Folgetermin zu vereinbaren, der zeitlich nicht zu weit entfernt liegen sollte. Es werden dann folgende Aspekte festgelegt:

7. Welche Ursachen hatten die Fehler?

8. Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden?

9. Welche Wirkung wird die Maßnahme haben (erneute Festlegung der Auftrittshäufigkeit und Fehlerbedeutung im Konsens); je nach Höhe der Differenz zwischen erster Relevanzzahl und zweiter Relevanzzahl wird die Maßnahme dann beschlossen oder verworfen.

10. Festlegung der nächsten Schritte

11. Festlegung der Verantwortlichen für die Maßnahme

12. Festlegung des Zeitraums bis zur Umsetzung der Maßnahme

Der Prozesseigner wird die Umsetzung kontrollieren. Spätestens im nächsten Prozess-Review ein Jahr später wird auffallen, ob die Maßnahme umgesetzt wurde und mit welchem Erfolg. Idealerweise können dann weitere Schwachstellen im Prozess in den Fokus genommen werden.

4. Schritt: Schnittstellen glätten

Immer wieder gibt es Prozesse, die nicht unter der alleinigen Hoheit einer Abteilung liegen. Man ist angewiesen auf einen Input in den Prozess, z.B. wenn es sich um Datenmaterial handelt. Weisen Sie Zuarbeit zurück, wenn sie stark fehlerhaft ist. Definieren Sie Quality Gates.  Aber das ist ein anderes Thema …